战略成本管理研究与探讨的论文口☆口口☆口

  战略成本管理研究与探讨的论文 [摘要]战略成本管理是战略管理会计的重要内容之一□□□☆。它强调企业在提升竞争地位的同时控制其成本□□☆,使成本效益达到满意口状态☆□☆。本文首先论述了战略成本口管理的概念□□□。其次□☆☆,论述了口桑克☆☆☆、罗宾·库珀口两种战略成本管理的基本模式□□☆,为企业实施战略成本管理在程序和方法上奠口定了基础□□□☆。最后□☆☆,通过价值链口分析找出企业口自身竞口争优势与劣口势□□☆,提升竞争优势□□☆☆☆。 [关键词]战略成本模式价值链 一□☆□☆□、战略成本管理的涵义 关于战口略成本管理的口涵义□☆□□,理论界有着不口同的表述□□☆。夏宽口云认为□□□☆,战略成口本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料☆□□□,帮助管理者形成和评价企口业战略□□☆□☆,从而创造竞争优势□☆☆,以达到企业有效地适应外部持续地变化的环境的目的☆☆□☆☆。刘明辉口则认为□□☆☆□,战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而口进行的成本分析与管理□□☆☆□。笔者认为□☆□□☆,战略成本管理口是口在企业全球口化竞争加剧☆□□□☆、高新技口术迅口猛发口展□☆□□、资源稀缺程度增加和提高顾客满意度日显重要的背景下☆□□☆☆,基于企业口口口口战略管理需要的产物☆☆□☆。 二□☆□、战略口成本管理的基口本模式口 1.桑克模式 美国管理会计学家口桑克在波特口教授所著《竞争优势》等竞争理论的基础上□☆☆☆□,运用口战略价值链分析☆☆☆☆、战略定位分析口和战略成本动因口分析等一系列方法□☆☆□,从战略的视角对企口口业的成本管理与控制进行了透视□□□□。其基本模式如口图: 桑克战略成本管理模式的基口本形式为:首先☆□□☆,企业口通口过口不同的价值链分析□☆☆,了解企业在整个社会和行业中的口位置☆☆□□☆,口☆口口☆口明确自身的优势和劣口势☆□☆□☆,并积极剔除口企业内口部口不增值的作业☆☆□□,优化口企业价值链□☆☆。WwW.11665.cOM其口口次☆☆□☆,从企业☆□□、行业□□☆、市场□□☆☆、产品等视角口分析企业口所处的口内外部环境□☆□□□、市场竞争态势和市场需口求状况□☆☆☆,并制定科学的竞争战略和相应的成本策略☆□☆。最后□☆□,找出影响企业成本的关键因素□□☆,通过控制成本动因和重新组合价值链活动☆□☆□,达到在进行成本管口理的同时提高企业在市场上的竞争地位的“双赢”目标□□□。 2.罗宾·库珀模式 英国会计学家罗宾·口库珀认口为以作业成本法为基础的作业成本管理口是战略成本管口理制定与实施企业竞争战略的重要方法□☆☆☆☆。作业成本管理包含了企业所有的增值价口值链.他主张企业内部各部门或单位☆□☆□☆、企业外部□☆☆□☆、竞争对手等方面应全面运用作业成本法核算各口项成本费用☆☆☆□,以准确而广阔的成本信息向管理人员揭示企业成本竞争的地位□□☆☆□,协调并促进各级员工在工作中口将自身的业务和企业战略的有机结合□☆☆□□,达到在降低成本的同时☆☆☆☆,提升企业竞争地口位☆□☆□,实现企业口口的战略目标☆□□☆☆。罗宾·库珀模式的基本口形式如图□□□☆☆。 三☆□□☆、价值链分析 1.价值链分析与战略管理口会计 价值链的概念是由美国学者迈口克尔·波特于1985年口提出的☆☆☆☆。波特认为□□☆,企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中☆☆☆□□,具体包括研究与开发☆□☆□☆、口☆口口口☆口设计☆□☆、采购☆☆□、生产□□□☆、营销□☆☆☆、配送和售后口口服口务等口环口节□☆☆□,每一个企业都是这些活动的集合体☆☆□□☆,所有这些活动都可以口口用一个价值链表示☆☆☆。

  战略管理会计的目标是提高竞争优势和盈利能力□□☆☆。由于价值口链上的每一种活动都具有消耗资源与产生价值增值的双重性质☆□□,因而□□☆☆□,每一种活口动都会对企业的相对成本及竞争优势口产生影响□☆☆,并涉及到企业竞争战略的选择☆□☆□□。价值链分析就是要从战略上了解企口业在市场竞争中所处的位置以及面临的口优势□☆□、劣势□☆□□、机会和口威胁□☆☆□,从而做到知口己知彼□□☆,寻求与竞争对手在主要价值增值活动上的差异☆□□□,从而扬长避短□☆☆□□,选择适合本企业的竞口争战略□☆□☆。 2.价值链分析的基本类型及作用 口(1)行业价值链口分析☆☆□□☆。每一个企业☆☆□,从其最初原材料投向☆□☆□,到最终产品到达最终消费者手中☆□□□□,要经过无数的价值链□□□□☆,企业本身口即位于这一行业价值链的某个阶段☆□□。行业价值链分析能让企业明确自己在行业价值链中的位置□□□□☆,分析口利用上口游☆☆□☆□、下游价值链的各种可能性□□☆☆,帮助企业制定并购□☆☆、整合上下游企业的策略☆□☆,实现最佳的口行口业口价值链□□□。 (2)企业内部价值链分析□□□。优化口口企业内部价值链以提高顾客价值□□□,是提高企业竞争优势口的关键所在□☆☆□☆。企业内部存在着口许多价值链□☆□,既有各业务口单元之间的价值口链☆☆□,也有各业口务单元内部的价值链☆☆☆。进行价值链分析首先要找出基本的价值链□□☆☆☆,然后把基本的价值链分解为单独的价口值作业☆☆□,研究各口作业口所占成本的大小和增长趋势☆□□、作业的成本口习性及其与竞争对手进行同样作业时的差异□☆☆□□,并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业☆□□☆☆,对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率☆☆☆□,降低作业成口本☆☆□□。 (口3)竞争对手价值链分析☆□□□。行业中往往存在口生产相同或替代口产品的竞争者☆□□☆,他们或口者与企业处于同一价值链口环节□☆☆☆□,或者跨越价值链的几口个环口节☆□☆。竞争对手价口口值口链分析☆☆☆□,就是通过对竞争对手的价值链进行调查☆☆□、分析和模拟□□☆☆☆,测算出竞争对手的成本☆☆□,并将本企业的价值链作业成本与之比较☆☆□☆□,明确竞争状态与实力□□□,制定口出战胜对手的竞争策略☆☆□,以比其竞争对手更廉价或口更出口色地开展战略活动赢得企业的竞争优势☆☆☆☆。 3.价值链分析的步骤与方法 价值链分析的口程序一般可分为三步□☆□□□,具体方法和步骤如下: (1)确认价值链□□□。确认社口口会口口价值链☆☆☆□□、行业价值链☆□☆□、竞争对手价值链及企业内部的价值口链□□☆,并将成本☆☆□、收入口和资产分口配给相关的价值作业□☆☆□。 (2)找出并分析统驭每个价值链作业的成本动因☆□☆。战略成本管理口认为□□□,数量不是口成本唯一的驱动因素□☆□□☆,不同的活动□□□,其成本动因也有所不同☆□□,确认并分析每种活动的口成本动因☆☆□□☆,企业才能对其相口对成本地位的形成以及竞争优势或劣势的产生有深刻口的理解☆□☆□☆,并寻求控制成本☆☆□□、提升企业竞争力的有效途径□☆☆☆。 (3)整合或口再造企业价值链□☆☆□。在确认和分口析对企业竞争优势关键影响因素——口价值活动的基础上☆☆☆,企业应通过比竞争对手更好地控制成本动因或者重新配置价值链对现有的价值链进行重新整合或再造□☆☆,以改善企业的竞争优势□☆□□□,提高企业的竞争地位和可口持续发口展□☆□☆☆。 总之☆□☆☆,价值链分口析是企业创造口与保持竞争优势的基本途径☆□☆,战略管理会计运用价值链分析对口现行管理会计进行了重新整合与构架□□☆□□,尝试口从行业□□☆☆□、企业□☆☆、竞争口对手等不同价口值链维度展开分析□□□,以制定本企业的口竞争战略☆☆☆,实现企业经济资源的有效配置□☆□□☆。

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